De stille meerderheid — Waarom organisaties niet meten wat mensen denken, maar wat ze durven te zeggen
Op 28 januari 1986 was het 2 graden Celsius op Cape Canaveral. De avond ervoor had Roger Boisjoly, ingenieur bij Morton Thiokol, zijn managers dringend gewaarschuwd: de O-ringen van de Challenger zouden het begeven bij zulke temperaturen. Hij had de data. Hij had de grafieken.
Maar in de vergadering die volgde — onder tijdsdruk, in aanwezigheid van NASA-management dat een lancering verwachtte — verschoof de toon. Boisjoly's waarschuwing verdween in de formele besluitvorming. Het officiële oordeel was: veilig om te lanceren.
73 seconden na lancering brak de Challenger in stukken.
Dit verhaal wordt vaak verteld als een communicatiefout. Eén ingenieur met een onderdrukt signaal. Een geblokkeerd kanaal tussen werkvloer en besluitvormer.
Maar er bestaat een stillere versie van hetzelfde probleem. En die is veel moeilijker op te lossen.